十年之约第40篇，截止到今天，已完成40/3650。

在企业，职能部门所形成的部门墙，很多时候，也会割裂业务流，阻碍了业务的开展。

有个我朋友的公司，他们有个产品线的样品开发就跑得很不顺利，市场部的业务代表、研发部门的研发工程师，采购部门的采购工程师天天为了样品的交付吵得不可开交，隔了几个办公室，还能听到她们的声音。

她们的争吵主要是为了样品的交付，业务代表要求研发工程师必须在几天内交样，但有时候她们只是客户的传声筒，并没有准确的理解客户的需求，当然，更没把能它们准确传递给研发工程师，每个研发工程师手上都有一大堆项目在做，他们也没那么多时间去逐一确认业务代表提供的需求，对于需要采购的物料，他们就直接催着采购去找供应商买了，物料买回后，把样品做好就给了业务代表。

业务代表不关心她给研发工程师的需求是否准确，研发工程师是否有正确理解，研发工程师没真正理解需求的情况下，把物料需求给到了采购，采购买料回来后，研发工程师把样品做好给业务代表，同样也不关心样品是否符合客户需求，所以，很多样品送出去后石沉大海，在做样过程中，需求经常更改，样品送了多次也不合格。

每个人总是都没时间把事情一次做好，却常常有时间在后面弥补错误。

这种情况其实在很多企业非常常见，每个企业或多或少都会有一些，那么，有没什么方法，可以解决这个问题呢？这就涉及到今天要讲到的一个工具，闭环思维。

闭环思维，就是做事有头有尾，能够按照别人的要求把事情真正做完做好，不留尾巴。

闭环思维，整体上是为最终的交付负责，过程中的每个环节，都是为下一个环节负责。

我们的业务流程也是一样，流程就像一条高速公路，流程需要全线贯通，流程中间不能处处设卡，也不能像中欧铁路一样，需要换轨。

闭环思维在流程设计中的具体体现，就是端到端流程，比如：

DSTE战略到执行，战略从战略规划到战略目标的达成，就是一个闭环；订到到交付，从接到客户订单，到把产品交付给客户，也是一个闭环；采购到付款，从下单给供应商，到供应商把产品交付给我们，我们把钱付给供应商，这也是一个闭环。

端到端流程，本质上就是一个个从业务需求到业务需求得到满足的全部业务活动链的闭环。

闭环思维在流程项目工作中，就是一个项目生命周期过程。不管这个项目，是公司级的大型的流程变革项目，还是某个部门一个小的OA电子流的优化，接到项目，从需求开始，最终都要完成项目的交付。

在流程其他的工作中，接到一项工作，也需要从接到任务开始，要把任务进行关闭。

用好了闭环思维这个工具，我们设计出来的流程会更靠谱，更靠谱的流程，更能帮助业务部门打胜仗，能帮业务部门打胜仗的流程，业务部门更喜欢。

关于流程管理中经常用到的闭环思维这个工具，你是怎么理解的呢？欢迎在留言区留言，谢谢！